今年以来，公司党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，坚决落实新时代党的组织路线，从战略和全局的高度提高思想认识，聚焦国企体制机制改革，探索建立与企业发展战略目标相一致、发展模式相匹配、经营管理方式相协调的人才工作机制，打造一支想干事、能干事、干成事的人才队伍，为加速实现可持续高质量发展提供更加坚强有力的组织保证和人才支撑。

一、主要工作情况

（一）健全培养体系，细化责任分工，解决“谁来培养”的问题。一是建立协调联动机制。公司成立人才工作领导小组，全面负责人才工作和人才队伍建设。建立全链条人才培养机制，细化党委主体责任及党委书记“第一责任人”职责、党委副书记“主要责任人”职责、职能部门协调督导职责和基层单位推动落实职责，明确基层党支部书记人才培养“直接责任人”的职责，强化党政正职同责考核，系统形成党委统一领导下的机关基层上下联动、左右协同、齐抓共管的人才工作格局。二是建立人才接替机制。公司立足中长期发展，在系统盘点、摸清人才分布现状的基础上，建立涵盖知识技能水平、创新创造能力、团队协作能力、沟通表达能力、自我管理能力、岗位胜任能力的六维综合评价模型，按照基础、骨干、中坚、拔尖、领军“五个层级”对人才进行分类评价和入库培养，为精准培养人才、科学使用人才打下良好的基础。近年来，10余名技能人才转聘到专业技术岗位，40余名新分大学生补充到开发地质、采油工程等主体专业，阶段性解决了部分专业缺员严重的问题。三是建立人才发现机制。公司建立专项调研、定期汇报、民主推荐和竞聘展示的“3+1”人才发现机制，在管理干部推荐选拔、专业技术人员聘任中，充分体现用人单位意愿。保障基层单位内设机构、主管（副主任师）以下人员聘任自主权，基层单位结合工作实际，按照便于管理、便于交流、便于量化考核的原则，优化调整内设机构，确定岗位人员需求，采取竞争性选拔方式，自主选聘相关岗位专业技术人员，有效调动基层单位发现培养使用人才的积极性和主动性。

（二）搭建培养平台，精准分类施策，解决“怎么培养”的问题。一是融合培养，打造复合型管理干部。公司探索建立“之”字形培养模式，结合年轻干部性格特点、管理能力、技术水平和发展前景等，制定“一人一策”成长规划，根据干部队伍结构和岗位培养需求，有计划、有针对性进行岗位交流调整。近年来，先后有17名专业技术干部调整到管理岗位，26名行政与党务干部、机关与基层干部相互交流，培养出了一批懂技术、会经营、善管理的复合型干部队伍。制定《人才梯队建设方案》，根据人才成熟度、岗位匹配度，结合日常表现和履职能力，分别确定中层副职、基层正职、基层副职“三级”梯队重点培养人选共计30余人，确保了管理干部队伍有序接替。二是实战培养，打造创新型技术人才。公司立足勘探开发、地质工艺、科研生产“三个一体化”，发挥专家领军人物优势，组建科研攻关团队，开展“揭榜挂帅”项目攻关，组织技术人才培养。相继立项开展“马厂油田提升产能技术攻关”等课题，通过“大兵团作战”+“尖兵突进”，实现了一个百万吨级和两个五十万吨级储量规模突破，为油气产量稳中向好提供了有力支撑。在培训地质、工艺技术人员方面，公司创新开展“强基赋能”专项行动，通过走出去、请进来、沉下去等方式，组织前沿技术讲座、厂院学术交流，以及各类专业技术培训，实现了人才队伍能力素质的提档升级。三是聚势培养，打造应用型技能人才。依托“学习创新工作室”，公司聚集潜力人才，开展岗位培训和实操演练，打造了人才培养的“蓄水池”。去年全厂技师、高级技师通过率达到90.1%，采油工种取证合格率达到95.2%；先后有2人在中国技能大赛采油工项目中获金、银奖，1人在集团职业技能竞赛注水专业竞赛中获金牌。公司聚焦生产现场重点、难点和关键点，立足技术革新攻关和技术成果转化，开展“工匠进一线、现场解难题”活动，累计征集生产现场难题35个，确定攻关课题28项，推广运用创新成果19项，有效提升了现场工作质效。