近年来，公司党委始终深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述精神，全面落实“两个一以贯之”要求，坚持党建引领，加快推动治理体系和治理能力现代化，不断提升中国特色国有企业现代公司治理新优势。

一、理清脉络权责、优化体制机制，推动党的领导融入公司治理求真做实见效

（一）强化顶层设计，完善公司治理结构体系。一是提高政治站位，把牢公司治理正确方向。始终把学习贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神作为重大政治任务，制定《深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示实施办法》，动态完善《习近平总书记重要指示批示汇编》，形成18个专题、988条学习清单。切实引导各级党组织和广大党员内化于心、外化于行，把牢公司治理正确方向。二是理清脉络结构，清晰公司治理逻辑链条。规范各治理主体权责，理顺并形成党的领导融入公司治理的层层逻辑。按照“决策制度化、制度清单化、清单流程化、流程信息化”的总体思路，构建并持续升级主线清晰、层层递进、逐级细化、全面落实的“1234N”制度体系，即1个完善公司治理中加强党的领导的意见，2个议事决策机制办法，党委、董事会、经理层3个议事规则，4个议事清单，N个基本制度、专项规章和流程图，确保党的领导融入公司治理各环节。三是把握关键环节，畅通公司治理行权路径。聚焦决策、执行、监督三大环节，厘清党委与其他治理主体关系。决策环节，重大经营管理事项必须经党委前置研究讨论。执行环节，以督查督办推动经理层落实公司党委意见建议，依法保障经理层依法行使经营管理权。监督环节，形成党内监督为主导，纪检、巡视、审计、监事会等各类监督有机融合的“大监督”体系。公司按照“全周期管理、集约化推进”理念，对党委会、董事会、经理层清单、“三重一大”事项清单进行“规范化贯通、联动式修改、适应性调整”，形成《公司治理主体议事清单》，全面拉通各治理主体行权边界，有力提升了治理协调性、规范性和行权效能。

（二）创新体制机制，明晰公司治理实践路径。一是推动“全面融入”，构建以章程为基础的制度体系。集团及所属二级子企业全面完成党建工作要求入章程；制定公司《权责手册》，涵盖权责事项490项，实现对关键事项和关键节点全覆盖；制定《关于加强和改进混合所有制企业党的建设工作的指导意见（试行）》等配套制度30多项，实现相对控股企业党组织和党建工作制度全覆盖，并探索在境外企业灵活开展党建工作。推动战略规划、经营计划、商业模式全面贯彻党的路线方针政策、落实高质量发展要求。二是推动“交叉任职”，夯实党的领导体制支撑。推动二级子企业党委书记、董事长全部由一人担任，专职副书记进入董事会且不在经理层任职。推动符合条件的133户子企业全部实现董事会“应建尽建”，外部董事占多数比例达100%。坚持党管干部原则与董事会选聘经理层有机结合，在经理层选聘考核中邀请董事参加、听取意见建议，有效调动各方积极性。三是细化“权责清单”，确保党对重大事项把关定向。制定《“三重一大”决策制度实施办法》《“三重一大”事项决策权责清单》，修订完善《党委（常委）会议事规则》《董事会议事规则》《总经理（总裁）办公会议事规则》以及议事目录清单，规范党委发挥作用的方式，推动各治理主体决策事项权限具体化、规范化、程序化。

（三）融入中心工作，提升公司治理效能。一是强化党委决策贯彻执行。明确经理层落实党委（常委）会意见建议、研究决策或组织实施重要事项的职责，全面推行经理层目标任务管理办法，构建部门、事业部、子企业全覆盖的目标任务管理体系，实现目标任务动态编制、控制、考评，确保公司党委部署执行到位、考核到位。二是强化重大专项问题推进。公司党委系统梳理公司发展中的重大难题，动态成立若干专项工作组，制定解决处置方案，通过加强指导、统筹优质资源，确保对重大问题重点跟踪、及时跟进。针对重点工作成立了“专项工作组”，推动运营指标大幅改善。三是强化党的领导全级次穿透。树立大抓基层的鲜明导向，坚持“一项目一阵地”、“一支部一堡垒”、“一领域一标杆”，“天鲲号”党支部入选中央企业第二批基层示范党支部；提炼出“党建+脱贫攻坚”“党建+区域发展”“党建+一带一路”等多种类型党建模式和经验。创新“三保四创两提升”基层党建工作载体，推动党建与中心工作同频共振、互融互促。

二、探索管控模式、精准授权放权，加快实现由管理向治理、由“管资产”向“管资本”转变

公司强化总部建设，规范授权放权，明晰集团与各级子企业的功能定位和权责界面，打造更加现代化的管控体系，推动由管理向治理、由“管资产”向“管资本”转变。

（一）全面重塑总部功能，打造“最强大脑”。一是推进总部功能调整。对集团公司总部定位进行重塑，建设“党建引领型、战略管控型、价值创造型、服务监督型、和谐奋进型”“五型”新总部，战略管控能力更加强化、引领作用更加突出、管控能力更加高效，实现“精总部、大体系、强支撑、高效率”。开展“制度建设年”活动，采用系统性思维、结构性方法，梳理完善总部职能模块35项、管理事项153项、规章制度646项。开发制度管理数字化系统，实现规章制度全生命周期监管与分级分类归档管理，为总部行权履职夯实基础。二是实现“管办分离”。分出“前台”和“后台”部门，“后台”管理部门重点围绕定制度、定规则、定体系、定标准以及强监督等方面，强化业务管理职能，确保始终“管到位”；“前台”发展部门重点围绕方案策划、资源整合、组织实施等方面，强化增量发展职能，确保始终“业绩优”。新成立资本运营部，实现资本运营功能上移。新设国内直营业务、国际直营业务、轨道交通、新产业发展、房地产等五大事业部，推动具体生产经营事项下沉，完成了业务管理与发展主体从“专业事业部”到“功能事业部”再到“公司化事业部”的升级。通过管办分离，进一步强化了总部的业务管理和增量发展职能，总部运转效率明显提升。三是打造上下联动的组织体系。建立与“管资本”相适应的区域型组织和项目管理体系，着力夯实落地的“最后一公里”。以构建功能一体化、利益一体化、配置一体化的“精区域”工作格局为目标，推动区域总部与区域投资公司从一体化运行模式向区域协同发展模式转型，落实区域市场发展责任和区域投资价值创造责任，优化区域市场经营模式和资源配置方式。树牢项目是成本中心的理念，推进项目全生命周期标准化管理，通过优化项目资源配置，提高项目管理水平，构建“科技驱动型、标准引领型、质量效益型”项目管理体系。总结形成了一整套体系化的总承包项目管理支撑、扁平化管理总体原则，实现了创新、创效、创先、创牌“四创合一”的良好效果。

（二）精准推进授权放权，全面“激发活力”。一是因企施策，深入推进企业分类改革。按照国务院国资委《关于开展中央企业子企业功能界定与分类工作有关事项的通知》要求，根据《中央企业功能界定与分类方案》精神，在子企业对自身所处行业性质进行定性判断，以及对主业资产比重进行定量计算的基础上，科学开展子企业功能界定与分类工作，作为公司推进子企业分类改革发展、分类指导监管、分类薪酬分配、分类考核评价的重要依据。二是分类管控，做到管住管好和保值增值。通过推动分层分类管控，不断提升管控能力。对于全资和控股子企业管控，从市场经营、保障服务、资源配置三个功能维度，对可管控与授权事项进行分类管理。建立起子企业绝对禁止事项、自主决策事项、需审批备案事项等不同类别的授权放权“管控光盘”，建立管控事项清单，形成管控授放权工具库，夯实管控基础。三是差异化授权，做到因企施策和管牢底线。按照“放得下、接得住、管得好、动态调”的思路，因企施策授权放权。通过建立行权能力评价标准，对子企业行权能力进行评价，全面评估其承接授权能力，有针对性确定授权放权事项；守牢边界红线，做到“三个不放”，即出资企业法人治理结构不到位的不放，出资企业制度体系不健全的不放，发生年度亏损、重大风险事件、违规行权的不放。通过构建全流程授权放权体系，确保把该放都放下去，把该管的管起来，既激发企业活力，又提升监督的灵活性和有效性。通过对所属公司一公局集团授予5方面17项自主决策权，持续增强一公局集团市场自主性，极大激发其市场活力。一公局集团已成为新签合同额、营业额“双千亿”、利润总额超20亿元的重要子企业标杆。