同志们：

这次到联系点来，主要是看看实际情况，听听大家的真实想法。刚才，班子同志汇报了整体工作，几位中层和一线职工代表也发了言，讲得比较实在，有成绩，也有困难，还有一些对集团层面的意见建议。我来之前，有关部门把联系点近两年的经营数据、项目履约情况、党建考核结果和巡察整改台账给我了一份，结合今天听到的情况，总体上可以作一个判断：联系点这几年的工作是努力的，班子是团结的，队伍是稳定的，守住了基本盘，没有出现大的风险。这个成绩要肯定。

但我也要直说，联系点存在的问题同样不能回避。经营上对传统业务的依赖还比较重，新兴领域的布局慢于集团的平均节奏；项目管理的精细化程度不够，成本管控和结算确权还有明显短板；党建与经营的融合在项目层面还没有真正破题，一些支部的组织生活仍然停留在“完成任务”的层面；巡察反馈的几项整改，有的改了，有的还在“推进中”。这些问题，有些是行业大势带来的，有些是集团层面统筹不够造成的，但也有一些，是联系点自身的主观能动性没有充分发挥出来。今天这个座谈会，我不打算面面俱到地讲，重点围绕几个我认为联系点必须想清楚、必须动起来的问题，谈一些意见。

一、关于形势判断和联系点的定位

对当前形势，集团上下已经形成了基本共识：行业的总量扩张阶段已经结束，传统房建和基建的需求在收缩，利润空间在收窄，竞争在加剧。这个判断不需要再反复论证。我想说的是另一个层面：在同样的行业环境下，为什么有的单位能够稳住，有的单位却掉队？差别不在于谁更能抱怨形势，而在于谁更早地认清自己在全局中的位置，更早地调整自己的打法和资源配置。

联系点在集团的整体布局中处于什么位置，这个问题，班子要有一个清醒的回答。从业务结构看，联系点的传统施工能力是有基础的，在区域内有一定的市场认可度，这是优势。但优势如果不变现为转型的支撑，就会变成路径依赖。我看了联系点近两年的新签合同结构，传统业务占比仍然偏高，城市更新和“六张网”相关领域的项目屈指可数。这不是说传统业务不要做，而是说，在增量已经明确转向新领域的情况下，联系点在新赛道上的动作太慢、投入太少、办法不多。

定位问题，说到底是一个“往哪里走”的问题。联系点不能把自己定位成一个“等集团给任务、等市场给机会”的执行单元，而要定位成一个在区域内有主动开拓能力、在专业领域有差异化竞争力的经营主体。这个定位的转变，不是喊一句口号就能完成的，它要求班子在资源投放、人才配置、考核导向上做出实实在在的调整。比如，在新兴业务上，有没有专门的力量去研究政策、对接业主、储备项目？在考核上，新业务和传统业务的权重是怎么分配的？如果还是用传统业务的思路和标准来管新业务，转型就永远是一句空话。

二、关于经营工作的几个具体问题

经营是龙头，这个话讲了多年。但经营工作到底怎么抓，联系点还需要再往深里想一层。

第一，经营不能只看合同额，要看合同的质量。行业下行期，最危险的不是拿不到活，而是拿到一堆干得越多亏得越多的活。联系点这两年的新签合同额不算难看，但利润率在下降，部分项目的结算条件对施工方明显不利。这些问题在签约阶段就已经埋下了，到了履约阶段再想办法，空间非常有限。标前评审不能走过场，业主的支付能力、项目的资金来源、合同的结算条款，这些必须作为硬约束来把关。集团已经明确，对垫资比例过高、预期利润明显低于资金成本的项目，该放弃的要放弃。这个要求，联系点执行得怎么样，班子要对照检查。

第二，经营不能只靠少数人跑，要有体系支撑。联系点的经营力量主要集中在班子和经营部门，项目层面的经营意识和信息触角还没有真正激活。企业的经营前端在市场和客户，后端在项目和履约。项目干得好，就是最好的经营；项目出了问题，再多的关系也补不回来。联系点要建立起“以现场保市场”的机制，把项目履约情况与区域市场开拓挂起钩来，让项目经理真正意识到，干好手上的活，就是在为下一个项目铺路。同时，区域经营机构的信息收集和客户维护要往深里做，不能满足于“知道有这个项目”，要搞清楚项目的决策链条、竞争格局和我们的优劣势，做到有的放矢。

第三，经营不能只盯着新项目，要把清收清欠放在同等重要的位置。联系点的“两金”规模不小，部分项目的结算拖了很长时间，确权困难。这背后既有业主的原因，也有我们自身结算资料准备不充分、过程签证不规范的问题。清收清欠不是财务部门一家的事，商务、工程、法务要协同起来，把结算确权作为清收的前置环节来抓。对历史遗留的欠款，要逐项建立台账，明确责任人和时限，班子要定期调度。现金流安全是企业的生命线，这一点，联系点不能有丝毫侥幸。