为全面贯彻落实公司关于深化作风建设、提升治理效能的重要战略部署，切实摸清当前干部队伍作风建设的真实状况，精准识别存在的顽瘴痼疾，人力资源部与党群工作部联合组成专题调研组，于近期在全公司范围内组织了一次覆盖各层级、各业务板块的深度调研。本次调研秉持客观、公正、深入的原则，综合运用了匿名问卷调查、结构化个体访谈、跨部门专题座谈会以及典型案例剖析等多种方法，共回收有效问卷一千二百余份，深度访谈中层及以上干部六十余人，召开座谈会八场，力求全方位、多角度地倾听一线声音，捕捉真实问题。通过系统性的数据整理与现象分析，我们旨在为公司下一步精准施策、锻造高素质专业化干部队伍提供切实可靠的决策依据。

一、当前干部队伍作风建设中存在的突出问题

调研发现，公司绝大多数干部能够恪尽职守、勤勉工作，为公司的发展做出了积极贡献。然而，无须讳言，在部分干部身上，尤其是在一些关键岗位和领导干部中，作风问题依然存在，有的甚至较为突出，已成为制约公司战略落地和高质量发展的隐形障碍。这些问题集中体现在以下几个方面：

（一）思想僵化与创新惰性并存，进取精神有所消退。部分干部，特别是部分资深干部，在思想深处仍存在“路径依赖”和“经验主义”的倾向。他们习惯于用过去的经验应对当下的新挑战，用固定的思维模式研判新形势，对于行业涌现的新技术、新业态、新模式反应迟缓，甚至抱有怀疑和抵触情绪。在推动工作时，缺乏“敢闯敢试”的锐气和“第一个吃螃蟹”的勇气，凡事都要找先例、等批示、看左右，生怕“枪打出头鸟”。这种“求稳怕变”的心态，导致公司在一些亟待突破的创新领域和关键项目上进展缓慢，错失了市场机遇。个别干部满足于现状，陶醉于过往的成绩，缺乏“归零”心态和持续学习的动力，对自身知识的陈旧和能力短板的显现浑然不觉，进取精神在按部就班中悄然磨蚀。

（二）形式主义与官僚作风犹存，实干导向未能牢固树立。这是一个在调研中被反复提及、基层员工反映最为强烈的问题。其具体表现多样：一是“文山会海”现象未能根本扭转。一些部门和干部将“开会”视为主要工作方法，将“发文”当作落实工作的标志，会议冗长而无实质决议，文件空转而无具体行动。基层干部大量精力耗费在准备汇报材料、参加各类会议之上，真正深入一线、解决实际问题的时间被严重挤压。二是工作落实“雷声大、雨点小”。一些工作部署之初轰轰烈烈，但缺乏过程跟踪和结果问效，最终虎头蛇尾，不了了之。三是服务意识淡薄，存在“衙门作风”。部分机关职能部门和干部，对一线业务单位或下属同事的诉求，响应不及时、支持不到位，习惯于“管理”而非“服务”，门好进、脸好看，但事依然难办，推诿扯皮、“踢皮球”的现象时有发生，严重挫伤了一线团队的积极性。

（三）担当精神弱化与责任虚化交织，“佛系”心态有所蔓延。在面对复杂局面和棘手难题时，部分干部表现出明显的“避责思维”。他们不是思考如何创造性地解决问题，而是首先考虑如何规避个人责任，事事留痕、处处请示，将矛盾和问题上交。在跨部门协作中，奉行“多一事不如少一事”的哲学，对于职责边界模糊或需要主动揽责的工作，能推则推，能躲则躲。更有甚者，滋生了一种所谓的“佛系”心态，对工作缺乏激情，对业绩缺乏追求，安于现状，甘居中游，“不求有功，但求无过”。这种精神状态的懈怠，比能力的不足更为可怕，它像一种慢性腐蚀剂，正在侵蚀着公司的组织活力和战斗力。

（四）能力短板与本领恐慌凸显，专业素养有待提升。随着公司向数字化、智能化转型的步伐加快，部分干部原有的知识结构和能力模型已难以适应新形势的要求。在访谈中，不少干部坦言存在“本领恐慌”，尤其是在数据分析和应用、数字化转型领导力、跨界协同创新等方面感到力不从心。然而，与此形成反差的是，主动学习、系统提升的紧迫感和行动力尚显不足。一些干部的学习停留在“要我学”的被动层面，而非“我要学”的主动追求。公司在提供精准化、系统化的能力赋能体系方面，也存在提升空间，导致干部能力的更新速度滞后于业务发展的需要。

（五）协同壁垒与部门墙林立，全局观念亟待加强。“部门墙”问题依然是影响公司整体运营效率的一大痛点。部分干部头脑中“地盘意识”过强，过于看重本部门、本线条的局部利益，在制定政策、配置资源时，缺乏站在公司全局高度的系统思考。部门之间信息壁垒森严，流程衔接不畅，在需要协同作战的关键任务上，往往因为沟通成本高昂、利益难以协调而内耗严重，导致“1+1<2”的结果。这种组织内部的摩擦力，极大地消耗了公司的战略动能。

二、问题产生的深层次原因剖析

上述作风问题的产生，并非偶然，是其背后是多种因素交织作用的结果。

思想根源在于理想信念的“总开关”拧得不紧。部分干部在长期的工作中，逐渐放松了对自身世界观、人生观、价值观的改造，初心使命有所淡忘，奋斗精神有所松懈。全心全意为公司发展贡献力量的宗旨意识树立得不够牢固，导致在具体工作中，个人得失的考量超越了事业发展的需要。

机制根源在于考核激励的“指挥棒”导向偏差。现行的绩效考核体系，在一定程度上仍然存在“重显绩、轻潜绩”、“重业务指标、轻行为表现”的倾向。对于作风建设这类软指标，缺乏科学、可量化的评估手段，未能与干部的“帽子”、“票子”、“面子”真正硬挂钩。这导致一些干部只关注那些容易被量化、短期能出成绩的工作，而对于需要长期投入、打基础利长远的工作，以及需要展现优良作风的软性行为，动力不足。

文化根源在于组织氛围的“染缸”效应。长期以来，公司内部一定程度上存在的“老好人”文化、“圈子”文化，以及对不良作风的容忍甚至默许，形成了负面的环境压力。敢于坚持原则、敢于动真碰硬的干部有时反而会被孤立，而善于“和稀泥”、精于“搞关系”的干部则可能如鱼得水。这种环境使得不良作风有了生存的土壤，并可能产生“劣币驱逐良币”的逆向淘汰风险。

监督根源在于问责追责的“利器”未能高悬。对于干部作风问题的监督，仍存在“失之于宽、失之于软”的情况。执纪问责往往更多地聚焦于已经造成重大损失或明显违规违纪的行为，而对于那些工作推诿、效率低下、服务态度差等“软性”作风问题，缺乏常态化的监督和刚性的约束手段。即使被发现，也多是批评教育为主，未能形成足够的震慑力，致使一些干部心存侥幸。

三、加强与改进干部队伍作风建设的对策建议

针对以上问题及其根源，必须拿出自我革命的勇气，打出标本兼治的“组合拳”，推动干部队伍作风实现根本性转变。

首要之举是强化思想引领，筑牢信念根基。要坚持将理想信念教育贯穿干部队伍建设始终。通过创新学习形式，如组织沉浸式主题党日活动、邀请行业先锋开展讲座、剖析反面典型案例等，引导干部持续重温创业初心，牢记发展使命，从思想深处解决好“为谁干、为何干”的问题。大力弘扬企业家精神和工匠精神，旗帜鲜明地倡导奋斗文化，在公司内部营造“以奋斗者为本、以实干为荣”的浓厚氛围。

关键之策是优化考核激励，树立实干风向标。必须改革完善干部绩效考核与任用评价体系。要建立以价值创造为导向、兼顾短期业绩与长期发展的综合评价模型。将作风建设的具体要求，如担当精神、协同意识、服务效能、创新能力等，转化为可观察、可评价的行为指标，并赋予可观的权重。强化考核结果的刚性运用，真正将作风表现与干部的职务晋升、薪酬激励、评优评先紧密挂钩，让作风过硬、实绩突出的干部得褒奖、受重用，让作风漂浮、碌碌无为的干部让位子、受警醒。

治本之策是健全容错机制，激发担当作为。探索建立更为清晰、规范的容错纠错机制清单，明确在改革创新、攻坚克难过程中，哪些失误和错误可以宽容，为敢于担当的干部卸下“思想包袱”。坚持“三个区分开来”原则，保护那些出于公心、在探索中出现失误的干部，营造鼓励创新、宽容失败的良好环境。同时，要坚决查处诬告陷害行为，及时为受到不实反映的干部澄清正名，让他们能够心无旁骛地干事创业。

重要保障是强化监督问责，保持高压态势。要整合监督力量，构建由人力资源、党群、审计、纪检等部门协同联动的大监督格局。拓展监督渠道，充分利用信息化手段，设立常态化的作风评议平台，接受基层和员工的实时监督。对于发现的作风问题，要敢于亮剑、严肃执纪。对于情节严重、影响恶劣的，无论涉及到谁，都要一查到底，坚决给予组织处理或纪律处分，并公开通报，以儆效尤，持续释放“作风建设永远在路上”的强烈信号。

基础支撑是赋能持续学习，提升履职本领。实施面向未来的干部能力提升计划。围绕公司战略方向，针对干部的能力短板，开发系列化、精准化的培训课程，特别是在数字化转型、精益管理、领导力等方面加大投入。鼓励干部跨界交流、挂职锻炼，在实践中增长才干。建立“导师制”，由经验丰富的高管或资深专家对年轻干部进行传帮带，加速其成长。推动干部将学习作为一种生活习惯和工作方式，主动进行知识更新，以能力的提升支撑作风的转变。

干部队伍的作风建设，是一项复杂的系统工程，更是一场关乎公司兴衰成败的攻坚战、持久战。它不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。我们必须以高度的政治自觉和行动自觉，正视问题、深挖根源、综合施策、久久为功。通过全公司上下的共同努力，我们必将能够打造出一支信念坚定、能力过硬、作风优良、敢于担当、清正廉洁的干部队伍，为公司在日益激烈的市场竞争中破浪前行、实现基业长青的宏伟目标，提供最坚实的组织保障和人才支撑。