同志们：

今天，集团召开这次高质量发展考核暨巡察整改工作推进会，主题鲜明、意义重大。一方面，是正视现实、传导压力，针对当前严峻的经营形势和年度高质量考核的刚性要求，进行一次全面的复盘与部署；另一方面，是统一思想、压实责任，就市委巡察整改这一严肃的政治任务，进行再动员、再深化。可以说，这是一次直面问题的分析会，更是一次明确任务、狠抓落实的攻坚会。集团领导班子成员、各部门、各所属企业的主要负责同志都在这里，肩上都担负着集团生存发展的重任。时间不等人，市场不等人，任务更不等人。下面，围绕会议的两大主题，我讲三点意见。

一、正视差距，深刻剖析高质量发展面临的严峻挑战

首先，必须清醒地认识到，集团当前的发展正处在一个逆水行舟、不进则退的关键时期。年度高质量发展考核不只是一张成绩单，更是衡量集团发展质量、管理水平和干部能力的核心标尺。从上半年的情况看，形势不容乐观，问题不容回避。

（一）经营业绩的警示信号已经亮起。今年以来，面对宏观经济的下行压力和持续承压的消费市场环境，集团的经营工作遇到了前所未有的挑战。根据初步统计，上半年集团整体营业收入仅完成年度目标的42%，利润总额距离序时进度更有较大差距。部分核心业务板块，如餐饮、酒店，营收增速明显放缓，个别企业甚至出现了亏损。这些数据背后，反映出三个深层次问题：一是市场应变能力不足。长期以来，部分单位习惯于“坐等客来”的传统模式，面对消费需求个性化、多元化的新趋势，反应迟缓、创新乏力。材料中提到的社会化餐饮企业，通过外摆、外卖、直播带货、团餐定制等方式，灵活应对市场变化，而集团内部一些单位在这方面还停留在“要不要做”的讨论阶段，错失了大量市场机会。二是成本管控意识淡薄。在“开源”受阻的同时，“节流”的阀门也没有拧紧。一些单位在采购环节缺乏精细化管理，同类物资的采购成本比市场平均水平高出5%～10%；人力成本刚性增长，但人效比却未见提升；部分在建项目的建设成本也出现了超预算的苗头。这种“重投入、轻产出，重场面、轻效益”的粗放式管理模式，正在严重侵蚀集团的利润空间。三是协同联动效应不彰。集团内部各业务板块、各企业之间，仍然存在“各扫门前雪”的现象。酒店、餐饮、康养、文创等业务板块未能形成有效的产业闭环。例如，康养客户的文化消费需求、酒店住客的深度美食体验需求，都没有得到系统性的开发和内部转化，宝贵的客户资源在体系内流失，没有形成“1+1>2”的聚合效应。

（二）考核指标的刚性约束愈发趋紧。根据市国资管理部门最新的高质量发展考核办法及实施细则，考核体系已经从过去单纯看重经济效益，转向经济效益、社会效益、创新发展和内部管理并重的综合评价体系。对照这些标准，集团在多个维度都存在明显短板。在经济效益指标上，除了营收、利润等传统指标外，净资产收益率、全员劳动生产率等反映国有资本运营效率的指标被赋予了更高权重。我们必须面对的现实是，集团的资本回报率长期在低位徘徊，这直接关系到能否完成国有资产的保值增值责任。在社会效益指标上，考核要求对品牌影响力、文化传承贡献、公众满意度等进行量化评估。集团作为*市文旅产业的龙头企业，在推动*“世界美食之都”建设、擦亮城市文化名片等方面承担着特殊使命。然而，目前的工作更多停留在概念和零散活动上，未能形成可量化、可展示、可感知的标志性成果，在考核中难以拿到高分。在创新发展指标上，新业态收入占比、研发投入强度、数字化转型成果等成为新的考核重点。反观集团自身，新兴养老产业虽有布局但未形成规模和特色；文创产品开发仍显滞后，缺乏引爆市场的“爆款”；数字化应用还处在初级阶段，智慧酒店、智慧餐厅、线上营销体系建设任重道远。

（三）政策机遇的敏锐把握尚有欠缺。当前，从国家到地方，都出台了一系列支持文旅产业复苏发展、推动康养产业升级、促进数字经济与实体经济融合的政策。这些政策背后是实实在在的项目、资金和资源。但是，部分单位和干部存在“等、靠、要”的思想，对上级政策文件研究不深、不透，缺乏主动对接、主动争取的意识和能力。例如，市里围绕“世界美食之都”建设设立了专项发展资金，并规划了一系列重点项目集团本应是这些政策红利的最大受益者，但实际争取到的项目和资金支持并不理想。这种对政策机遇的“慢半拍”，本质上是责任心不强、能力不足的表现。

二、刀刃向内，坚决扛起巡察整改的重大政治责任

如果说高质量发展考核是对集团经营能力的全面体检，那么市委的巡察就是对集团政治生态和内部治理的深度把脉。巡察反馈的意见，一针见血地指出了集团在党的建设、主责主业、项目管理、内部监督等方面存在的突出问题。必须深刻认识到，抓好巡察整改，不是“选择题”，而是“必答题”，是一项必须不折不扣完成的严肃政治任务。巡察发现的问题与前面提到的经营困境，表象不同，根源相通。整改不能就事论事，必须举一反三，与推动改革发展紧密结合起来。

（一）聚焦主责主业，重塑“*味道”核心品牌。巡察指出，集团在“聚焦主业、做强实业”方面存在差距。最核心的体现，就是对*餐饮这块“金字招牌”的传承创新不足。作为*“世界美食之都”建设的主力军，集团有责任、有义务将“*味道”打造成享誉全国乃至世界的文化IP。整改工作必须从这里切入。一要推动品牌系统化。要以*市建设“世界美食之都”展示馆、淮扬菜博物馆等“十个一工程”为契机对集团旗下所有餐饮品牌进行系统梳理和定位。要形成统一的品牌识别、服务标准和文化内涵，彻底改变当前各门店“单打独斗”、品质参差不齐的局面。这项工作由品牌营销部牵头，各餐饮单位主要负责人为第一责任人，年底前必须拿出具体方案。二要强化产品创新力。要建立市场化的菜品研发与迭代机制，成立集团层面的菜品创新工作室，将研发投入、新菜品销售额纳入对各餐饮单位的年度考核。要改变“大师傅”凭经验做菜的传统模式，引入产品经理制度，定期研究市场需求，推动淮扬菜的标准化、预制化、年轻化和国际化，确保每个季度都有一批有市场竞争力的“引流”新品问世。三要加速市场网络化。要坚决走出去，围绕长三角、大湾区等重点区域，制定清晰的“外拓门店”路线图和时间表。可以探索直营、联营、品牌加盟等多种模式，力争到2026年底，在外地成功开设不少于10家有影响力的品牌门店，真正让“*味道”香飘四方。

（二）做优新兴业态，打造区域养老服务标杆。巡察反馈提到，集团在新兴产业培育上“步伐不快、成效不显”。养老产业是集团确立的战略转型方向，但目前还处在“有”的阶段，距离“优”和“强”还有很大差距。整改的目标，就是要将*养老打造成区域内的示范标杆。一要明确发展模式。要立即组织专门力量，深入研究国内外先进的养老产业模式，特别是“医养结合”“文旅康养”的成功案例。要结合集团自身在酒店、餐饮、健康管理等方面的优势，明确*养老的特色定位，是做高端旅居康养，还是社区嵌入式养老，或是综合性养老社区？必须尽快形成清晰的商业模式和发展规划，不能再“摸着石头过河”。二要健全标准体系。要对照行业最高标准，建立覆盖服务流程、人员资质、设施配置、安全管理、应急处置等全方位的集团养老服务标准体系。标准是产业化的基础，没有标准，就谈不上复制和扩张。这项工作要对标国内外一流养老机构，力争在一年内完成体系建设并通过第三方权威认证。三要实现产业升级。要将养老产业从单纯提供住宿和基础照护，向提供“文化娱乐、健康管理、精神慰藉、社交活动”为一体的综合性服务升级。要利用集团的文旅资源，为老年人开发定制化的旅游线路、文化课程和社交活动，真正实现“老有所养、老有所医、老有所学、老有所乐”。