同志们：

今天，我们召开院班子及科室主任会议。参加今天会议的，都是医院各项事业发展的中坚力量和关键少数。这次会议的主题，在刚才财务科通报七月份全院及各科室运营数据时，已经体现得非常明确，就是要“正视现状、剖析问题、凝聚共识、共谋发展”。刚才，各科室主任也都结合本科室的实际情况，谈了想法、摆了问题、提了计划，讲得都很好，很实在。

召开这次会议，不是一次常规的工作例会，而是一次站在医院发展十字路口的形势分析会，一次旨在统一思想、强化担当的动员部署会。从八月份开始，财务数据月度公开将成为一项常态化制度，这标志着我院的管理模式将向更加精细化、数据化的方向转型。数据是冰冷的，但它反映的问题是现实而紧迫的；数据是客观的，但它背后凝结的是每一位员工的辛勤与汗水。因此，今天的会议，核心任务就是引导大家透过数据看本质，从纷繁复杂的日常工作中抬起头来，共同思考和回答三个根本性问题：我们的现状究竟如何？我们未来的路在何方？我们脚下的步子应该怎么迈？下面，我结合自己的思考，讲三点意见。

一、正视现状，在数据与现实中找准发展坐标

审视自身是谋求发展的第一步。过去一段时间，在全体干部职工的共同努力下，我院的各项工作总体保持了平稳运行，取得了一定的成绩。门诊服务量稳中有升，公共卫生服务覆盖面持续拓展，行风建设和内部整改取得阶段性成效这些都是大家辛勤付出的结果，值得充分肯定。

但是，成绩不能成为我们固步自封的理由。越是在平稳运行期，越要保持清醒的头脑和敏锐的洞察力。七月份的运营数据，如同一面镜子，清晰地照出了我们当前发展中存在的短板与瓶颈。第一，发展的“不平衡性”问题突出。从收入结构看，各科室之间冷热不均的现象依然存在。有的科室业务量持续增长，收入贡献稳步提升；但也有的科室，业务指标长期徘徊不前，甚至出现了同比下滑。门诊人次、住院床日、检查治疗收入、药占比等关键指标，在不同科室间差异显著。这种不平衡，一方面反映了不同科室服务能力的差距，另一方面也暴露了我们内部资源配置、激励机制等方面存在优化空间。如果不能有效解决这种“旱涝不均”的局面，就无法形成全院一盘棋、上下一股绳的发展合力。第二，质量的“内涵性”建设滞后。收入是医院生存的血液，但医疗质量才是医院发展的生命线。长期以来，我们更多地关注业务量、收入等外在规模指标，但在反映医疗服务内涵的核心质量指标上，下的功夫还不够深，抓的力度还不够大。目前，我们甚至没有建立起一套完整、系统、科学的医疗质量指标监测体系。比如，我们的平均住院日、重点病种的临床路径执行率、单病种质量控制水平、30天再入院率等关键数据，与上级医院和同级先进单位相比，究竟处于什么水平?我们心里没有一本清晰的账。这种质量管理的模糊状态是极其危险的，它不仅影响患者的就医体验和安全，更直接关系到我们能否在未来的医保支付方式改革中站稳脚跟。第三，服务的“竞争力”亟待提升。群众的健康需求在不断升级，对就医体验的要求也越来越高。我们必须清醒地认识到，我院的服务能力与人民群众的期盼之间还存在较大差距。一些常见病、多发病的诊疗水平有待提高，特色专科建设步伐缓慢，导致部分患者外流现象依然存在。我们作为紧密型县域医共体的一员，上联大医院，下接村卫生室，本应发挥好“桥头堡”的作用。但现实是，我们承接上级医院下转患者的能力不足，对基层村室的辐射带动作用也未充分显现。服务流程不够优化、信息化应用水平不高、主动服务意识不强等问题，仍在不同程度上影响着患者的满意度。第四，管理的“主动性”仍显不足。在日常工作中，“推一推动一动、不推不动”的现象在少数干部身上依然存在。部分科室主任习惯于当“甩手掌柜”，满足于完成常规任务，缺乏对科室发展的长远谋划和主动作为。跨科室协作不畅，流程衔接存在堵点，导致整体运行效率不高。此次会议强调“医疗为本，主动作为”，正是要解决这种精神懈怠、责任虚化的倾向。科室主任作为“领头雁”，如果缺乏“主人翁”意识和攻坚克难的担当，就不可能带出一支有战斗力的队伍，科室发展也就无从谈起。同志们，以上这些问题，既有历史积累的沉疴，也有新形势下出现的新挑战。回避问题，问题不会自动消失；掩盖矛盾，矛盾只会越积越深。只有敢于直面问题、深入剖析根源，我们才能找准下一步发力的方向和突破口。

二、把握大势，在政策与机遇中明确前进方向

看清了自身的不足，还要善于抬头看路，看清我们所处的时代背景和政策环境。当前，我国的医药卫生事业正经历着一场深刻而全面的变革。对于我们这样的基层医疗机构而言，这既是前所未有的挑战，更是千载难逢的发展机遇。

首先，要深刻领会国家强化基层的政策导向。近年来，从中央到地方，出台了一系列含金量极高的政策措施，旨在“强基层、补短板、提能力”。国家发改委启动的医疗卫生强基工程，以及各级政府强调的深化基层医疗卫生机构改革、落实基层绩效工资政策、加强人才队伍建设等举措都释放出一个强烈信号：基层医疗卫生事业发展的春天已经到来。上级部门的要求非常明确，就是要推动医疗卫生工作重心下移、资源下沉，把基层医疗机构打造成服务群众的“健康门户”。这一系列政策红利，为我们改善硬件设施、引进培养人才、优化薪酬分配提供了坚实的保障。我们必须主动学习、精准对接，把政策的“含金量”转化为医院发展的“高质量”。

其次，要精准把握医保支付方式改革的“指挥棒”效应。以按病种分值付费(DIP)和按疾病诊断相关分组(DRG)付费为代表的医保支付方式改革，正在全国范围内加速推进。这场改革的核心，是从过去“按项目付费”转变为“按价值付费”，本质上是对医院管理能力和医疗服务质量的一场大考。它要求我们不能再走过去那种依靠“开大处方、做大检查”来增加收入的老路。未来的竞争，是质量的竞争、成本的竞争、效率的竞争。哪家医院能够用更合理的成本提供更优质的医疗服务，谁就能在这场改革中赢得主动、获得发展。这倒逼我们必须将工作重心从“重收入”转向“重内涵”，从“规模扩张”转向“质量效益”，真正实现精细化管理。

再次，要积极拥抱“互联网+医疗健康”的时代浪潮。数字化、信息化是现代医院管理的必然趋势。国家大力倡导发展“互联网+医疗健康”，鼓励基层利用信息化手段提升服务效率和可及性。这为我们优化服务流程、创新服务模式提供了新的路径。无论是开展线上咨询、预约诊疗，还是进行慢病随访、健康管理，信息化手段都能极大地延伸我们的服务半径，改善患者的就医体验。我们必须打破传统思维，主动学习和应用这些新技术，将其作为提升医院核心竞争力的重要引擎。

最后，要充分利用区域医共体建设的平台优势。我院作为*县域医共体的重要组成部分，绝不能将自己定位成一个孤立的单元。医共体建设的初衷，就是要促进优质医疗资源的共享和上下联动。我们要主动加强与医共体内牵头医院的联系，在人才培养、技术引进、学科建设等方面争取更多支持。同时，要切实承担起对下级村卫生室的业务指导、技术帮扶和双向转诊责任，将分级诊疗制度落到实处。通过在医共体中找准定位、主动作为，我们可以有效提升自身的区域影响力和服务能级。同志们，方向决定前途，格局决定结局。只有把医院的发展置于国家政策、行业变革和区域规划的大格局中去审视，我们才能看得更远、想得更深、做得更实，才能在激烈的竞争中行稳致远。