根据县委组织部的统一部署与要求，现将我单位在编人员队伍建设情况报告如下。

一、单位人员队伍基本情况与现状

我单位核定事业编制100名，截至2025年7月底，实有在编人员85名，空编15名，空编率达到15％。近年来，单位通过公开招聘等方式补充新鲜血液，近三年累计新进人员18名，但同期因调动、辞职等原因流失人员达23名，人员净流失5名，队伍的稳定性面临严峻考验。

（一）人员结构分析

1.岗位结构。现有85名在编人员中，管理岗位20人，占比23.5％；专业技术岗位55人，占比64.7％；工勤技能岗位10人，占比11.8％。专业技术人才是单位主体力量，但高等级岗位设置偏少，结构性矛盾较为突出。

2.年龄结构：整体呈现“中间大、两头小”的橄榄型分布。35周岁及以下青年干部24人，占总人数的28.2％；36至45周岁的中坚力量38人，占比44.7％；46周岁及以上人员23人，占比27.1％。青年人才储备不足，且存在一定程度的年龄断层隐忧。

3.学历与职称结构：队伍学历层次有待提升。具有研究生学历的仅有2人，占比2.4％；本科学历48人，占比56.5％；大专及以下学历35人，占比41.1％。高学历、高层次人才匮乏，难以满足新时期高质量发展对人才的迫切需求。在职称方面，具备副高级及以上职称的专业技术人员仅8人，占比14.5％（占专技总人数），中级职称人员30人，初级及以下17人，高级职称人才的稀缺限制了单位在专业领域的引领能力与创新突破。

二、当前面临的主要问题及深层次原因剖析

当前，我单位人员队伍建设主要面临“空岗常态化”“人才流失化”和“新人招引难”三大突出问题。这三个问题相互交织、互为因果，共同构成了制约单位发展的瓶颈。

（一）“空岗常态化”问题凸显，工作运转承压严重。近年来，单位部分岗位长期处于空缺状态，空编率维持在15％的高位。特别是在一些专业性强、任务重的核心业务科室，人员缺口尤为明显。根据我县近两年的事业单位招聘计划，2024年计划招聘134人，2025年计划招聘147人，这反映出全县范围内事业单位普遍存在用人需求，我单位的空岗现象是全县普遍情况的一个缩影。空岗的直接后果是现有人员工作负荷超载，“一人多岗”“白加黑”“5＋2”成为工作常态。长期高负荷运转不仅透支干部职工的身体健康，也影响了工作质量和效率，甚至导致部分干部职工因不堪重负而产生调离或辞职的想法，形成“空岗—加压—流失—更空岗”的恶性循环。

（二）“人才流失化”趋势加剧，队伍稳定根基动摇。近三年，我单位新进人员流失率较高，流失人员平均服务年限不足5年，部分人员在最低服务期满后便选择离开。流失群体呈现明显的年轻化、高学历化特征，其中35周岁以下、具有本科学历的青年骨干占比超过70％。他们是单位最具活力和潜力的群体，其流失对单位的长远发展造成了难以估量的人才断层风险。究其原因，主要有以下几点：一是晋升渠道狭窄，职业发展空间受限。基层事业单位机构规格偏低，管理岗位领导职数少，职员等级晋升的基数小、比例低，干部成长“天花板”效应明显。专业技术岗位方面，高级岗位职数严重不足，“一个萝卜一个坑”，论资排辈现象依然存在。许多有才干、有抱负的年轻人长期得不到晋升，看不到希望，工作积极性和创造性被严重挫伤，最终选择“用脚投票”，到更能实现自我价值的平台发展。二是薪酬待遇缺乏竞争力，获得感不强。与同地区同级别的公务员相比，我单位人员在收入上存在明显差距，最直观的便是缺少公务交通补贴。根据相关政策，*县公务员依据职级每月可享受数百至上千元不等的交通补贴，而事业单位人员此项福利为空白，仅此一项每年收入差距就可达数千甚至上万元。此外，基础性绩效奖金的发放标准也低于部分市级单位和经济发达地区，未能充分体现基层工作的辛苦和贡献，导致心理失衡，影响工作热情。三是工作生活压力大，归属感较弱。我县地处*区域，经济社会发展水平与中心城市存在差距，工作生活条件相对艰苦。加之编制紧张，人员经常被上级部门或重大项目抽调，导致人手更加紧张，内部挖潜已至极限。对于新入职的年轻同志而言，他们不仅要面对繁重的工作任务，还要适应陌生的环境，承受来自家庭、生活等多方面的压力。单位在人文关怀方面投入不足，未能有效帮助他们解决住房、婚恋、子女教育等实际困难，导致他们归属感不强，难以真正扎根。四是个人期望与现实存在落差，职业认同感不稳。随着社会发展，当代大学毕业生的择业观念发生深刻变化，就业选择更加多元化、个性化。部分高学历、高素质人才将基层事业单位视作职业生涯的“跳板”或过渡期。当他们发现基层工作的现实与个人职业规划、生活期望存在较大差距时，便会重新评估职业选择，一旦有更优机会，便会放弃现有岗位。

（三）“新人招引难”困境持续，源头活水补充不足。与人员流失相对应的是，单位在人才引进方面也面临巨大挑战。在近几年的公开招聘中，我单位部分岗位出现报名人数不足、无人报考甚至招聘后考生放弃入职的现象。特别是对一些要求具备特定专业背景或较高学历的岗位，引才难度更大。这一困境的形成，根源在于：一是区域吸引力先天不足。*县作为*地区的县份，在经济体量、城市建设、公共服务等方面与中心城市和发达地区相比不具优势，对高层次人才的“虹吸效应”明显不足。对于许多优秀高校毕业生而言，*县并非其就业首选地。二是岗位综合吸引力不强。如前所述，受限于薪酬待遇、晋升空间、工作环境等因素，我单位岗位的“性价比”不高。在“双向选择”的人才市场中，我们提供的条件难以在众多竞争者中脱颖而出，无法吸引到最优秀的人才。三是人才政策宣传与落地存在温差。尽管我县近年来大力实施人才强县战略，推出了包括建设人才公寓、发放“优秀人才服务卡”等一系列引才留才举措，且人才公寓入住率较高，显示出政策的积极效应。然而，政策宣传的广度和深度仍有不足，部分潜在应聘者对这些“暖心”政策了解不多。同时，在政策落地执行层面，可能存在流程繁琐、兑现周期长等问题，使得政策的吸引力打了折扣。

三、应对挑战、加强队伍建设的对策与建议

面对上述问题，必须树立系统思维，坚持问题导向，从“引、育、留”三个环节协同发力，打好人才队伍建设的“组合拳”。

（一）创新“引才”机制，拓宽人才来源渠道，筑牢队伍“蓄水池”。一是优化招聘策略，提升引才精准度。建议组织人事部门在制定招聘计划时，对单位岗位需求进行更精细化的调研。对于部分专业性强但报名人数少的岗位，可适当放宽专业、年龄等限制，或探索“先面试后笔试”的灵活招聘方式。同时，加大对“本土人才”返乡就业的政策宣传与支持力度，鼓励和吸引本地生源回乡建设。二是强化校地合作，建立定向培养通道。主动与省内外高校对接，特别是与我县产业发展方向契合的高校，建立长期合作关系。通过设立“*县奖学金”、共建实习实践基地、开展定向委培等方式，提前锁定优秀人才，为单位发展储备“源头活水”。三是升级宣传模式，讲好单位与*故事。改变过去单一依赖官方公告的招聘宣传模式，充分利用新媒体平台，制作生动、详实的宣传材料，全面展示我单位的工作职责、事业平台、文化氛围以及*县优美的人居环境、积极的人才政策（如人才公寓、子女入学、配偶安置等），提升我单位和我县对人才的吸引力。

（二）畅通“育才”渠道，激发队伍内在活力，激活发展“动力源”。一是深化人事制度改革，打破职业成长“天花板”。坚决贯彻落实事业单位职员等级晋升制度，为管理人员打通纵向发展的通道。在专业技术岗位方面，积极向省、市人社部门争取政策，适当增加我单位中、高级岗位职数。全面推行职称评聘向基层一线倾斜的政策，对长期扎根基层、业绩突出的专业技术人员，在职称评审时予以破格申报、单列评审的优待，确保其贡献得到认可，价值得到体现。二是构建系统化培训体系，赋能干部职工成长。建立常态化、多层次的在职培训制度。一方面，强化政治理论和理想信念教育，增强干部职工的身份认同和职业使命感；另一方面，围绕单位核心业务和未来发展方向，开展“订单式”专业能力培训，鼓励并支持在职学历提升和技能深造，为优秀人才脱颖而出创造条件。三是实施后备人才培养计划，建立人才梯队。借鉴我县将130余名专业人才纳入后备库跟踪管理的成功经验，在单位内部建立青年后备人才库。通过“导师帮带”、轮岗交流、压担子等方式，对有潜力的青年干部进行重点培养和动态跟踪，确保关键岗位后继有人，形成良性的人才梯队结构。

（三）优化“留才”环境，提升职工归属感与幸福感，稳固事业“压舱石”。一是健全薪酬激励与福利保障体系。积极向上级部门反映，争取政策支持，建立与公务员相协调的收入增长机制和福利待遇标准，逐步解决事业单位人员交通补贴等关键性待遇问题，实现“同城同酬”。完善内部绩效考核与分配办法，将考核结果与绩效奖励紧密挂钩，真正实现多劳多得、优绩优酬，让干部职工共享发展成果。二是加强人文关怀，营造“家”的氛围。建立健全领导干部联系服务青年职工制度，定期开展谈心谈话，及时掌握他们的思想动态和实际困难。积极协调解决新进人员在住房、子女入学、配偶就业等方面的后顾之忧，让他们感受到组织的温暖。定期组织丰富多彩的文体活动，营造团结和谐、积极向上的工作氛围，增强队伍的凝聚力和向心力。三是科学统筹工作，切实为基层减负。树立全县“一盘棋”思想，规范人员抽调借用程序，杜绝随意性、长期性借用，确保单位核心力量能聚焦主责主业。通过优化工作流程、推进数字化转型等方式为内部减负增效，严格控制不必要的会议、文件和检查，保障干部职工的休息权利，创造更为健康、可持续的工作环境。

人才队伍是推动单位事业发展的核心资源和根本保障。解决当前面临的困境，非一日之功，需要我们以持之以恒的决心和久久为功的韧劲，全面落实各项举措。我们坚信，在县委、县政府的坚强领导和县委组织部的精心指导下，通过全单位上下的共同努力，定能逐步破解人才难题，打造一支政治坚定、业务精湛、作风优良、充满活力的高素质专业化队伍，为奋力谱写*县高质量发展新篇章贡献更大的力量。