同志们：

今天，集团党委决定召开本年度第二次高质量发展工作推进会，主要任务是全面总结回顾前三季度的工作，深刻分析研判当前面临的复杂形势与艰巨任务，并对第四季度的重点工作进行再动员、再部署。现在距离2025年结束只剩下不到80天的时间，各项工作已经进入了攻坚拔寨、决战决胜的关键时刻。全体干部职工必须立刻紧张起来，以“开局即决战，起步即冲刺”的姿态，统一思想、坚定信心、全力冲刺，确保全面完成乃至超额完成年度各项目标任务。下面，我讲三点意见。

一、客观总结成绩，清醒正视问题，在战略重组的开局之年夯实发展基础

今年是集团发展史上具有里程碑意义的一年。自市委、市政府作出战略性重组整合原外经贸集团与原集团的重大决策以来，在市国资委的正确领导和大力支持下，新集团于2025年4月正式挂牌成立。这标志着我市在优化国有资本布局、做强做优做大外经贸板块核心力量方面迈出了关键一步。回顾过去九个多月，面对重组整合的繁重任务与复杂多变的外部环境，集团上下同心同德、迎难而进，各项工作在艰难中起步，在探索中前行，取得了来之不易的阶段性成果。

首先，整合重组实现平稳过渡，经营基本面保持稳定向好。面对两家企业背景不同、文化各异、业务交织的复杂局面，集团党委发挥了总揽全局、协调各方的核心作用，确保了机构、人员、资产、业务的整合过程平稳有序，没有出现大的波动。更值得肯定的是，在重组的阵痛期，经营工作没有“暂停键”。集团在巨大压力下通过全体员工的奋力拼搏，实现了今年一季度的“开门红”成功扭转了去年同期的亏损局面。这一成绩殊为不易，它充分证明了重组决策的正确性，也展现了新集团干部职工队伍的战斗力。

其次，改革攻坚取得初步进展，发展新动能正在加速培育。集团坚决贯彻市国资委关于“瘦身健体”的改革要求，将化解历史遗留问题作为重要突破口。深化改革百日攻坚行动有序推进，部分长期亏损的业务单元和“僵尸企业”的处置方案已经明确，止损治亏工作迈出了实质性步伐。同时，聚焦主责主业的战略导向日益清晰。特别是承载着集团未来希望的核心平台——“*陆海新通道—*贸通数智贸易平台”已于今年5月成功上线并举办推介会，标志着集团数字化转型和商业模式创新进入了全新阶段。平台上线以来，已吸引首批超过400家企业入驻，为集团打造供应链“链主”企业地位注入了强劲动力。

最后，党建统领作用有效发挥，干事创业的氛围初步形成。集团新一届党委班子成立后，旗帜鲜明地坚持党的领导，加强党的建设，把方向、管大局、保落实。通过深入学习贯彻中央八项规定精神等系列主题教育活动，干部的纪律意识和规矩意识得到增强。面对改革中的难点、痛点，一批党员干部能够冲锋在前，展现了应有的担当。

在肯定成绩的同时，更要以“吾日三省吾身”的态度，清醒地认识到当前存在的突出问题和严峻挑战。这些问题不解决，高质量发展就是一句空话。一是思想认识仍需进一步统一，改革共识尚需凝聚。重组后，部分干部职工依然存在“等、靠、要”的惯性思维，对市场化改革的残酷性和紧迫性认识不足。对于新集团的战略目标、发展路径，一些同志的理解还停留在表面,在行动上未能真正对标对表，存在“新瓶装旧酒”的现象。二是改革重组任务依然艰巨，财务模型极不稳定。必须清醒地看到，一季度的微利是在特定条件下实现的，并不代表集团已经走出了困境。截至今年3月末，集团总资产为167.25亿元，但资产负债率仍高达73.66%。原*外经贸集团高达99.5%的历史负债率所带来的巨大债务压力尚未完全化解，“止损治亏”“资产盘活”“债务接续”三大攻坚战才刚刚开始，每一项都是难啃的硬骨头。三是主责主业聚焦度不高，核心竞争力亟待加强。集团目前集成的业务组合庞杂，涵盖了贸易、能源、物流、电力甚至部分房地产业态资源配置分散，未能形成拳头优势。在外贸主业领域，传统的商业模式利润微薄，对“*贸通”等新平台的赋能力度还不够，距离打造具有全球资源配置能力的供应链集成服务商这一目标还有很大差距。四是党建与业务融合需深化，干部作风仍需锤炼。在实际工作中，“两张皮”的现象依然存在。少数干部能力不足、担当不够，面对困难和矛盾绕道走，工作效率不高，执行力不强。巡视巡察和审计揭示的部分问题，整改的深度和力度仍有待加强。以上这些成绩和问题，就是我们部署第四季度工作的基本盘。全体干部职工必须把思想和行动统一到集团党委的判断和决策上来，既要坚定信心，也要正视不足，切实增强推进高质量发展的责任感和紧迫感。

二、聚焦核心任务，聚力攻坚克难，在决胜全年的收官之战中展现全新作为

第四季度是定全年、保全局的冲刺阶段，做好四季度工作，对于集团完成重组后的首年目标、为未来发展奠定坚实基础，意义非同寻常，责任重于泰山。所有部门、所有子公司、所有员工都必须立即行动起来，对照年度目标任务清单，逐项销号，确保各项工作落地见效。

（一）务必在深化改革重组上实现新突破，坚决打赢生存发展攻坚战。这是决定集团生死的关键一仗，没有任何退路。坚决打赢“止损治亏”攻坚战。对已明确的“僵尸企业”和特困企业处置方案，必须倒排工期、挂图作战，确保在12月底前，完成不低于80%的计划内企业出清或实质性重组工作。财务、审计、法务等部门要全程介入，确保处置过程依法合规，严防国有资产流失。对于仍在经营的亏损业务单元，要严格执行预算控制，对超出预算的亏损，必须严肃追责。全力推动“资产盘活”见实效。集团的资产盘活工作要加力提速。第四季度，必须通过股权转让、资产出售、合作开发等多种方式，回笼的资金要优先用于偿还债务和补充主业发展资本金。稳妥完成“资产平移”与“债务接续”。相关部门要加强与金融机构的沟通协调，确保年底前完成剩余的*亿元存量债务的平稳接续与结构优化工作。目标是在确保集团资金链安全的前提下，为集团轻装上阵创造条件。

（二）务必在聚焦主责主业上展现新作为，全力打造核心竞争“杀手锏”。改革的目的是更好地发展。集团必须将最优质的资源、最精干的力量，集中到进出口贸易和供应链集成服务这一核心主业上来。强势实施“外贸提升”专项行动。将“*贸通”数智贸易平台作为专项行动的核心引擎和总抓手。平台的运营和技术团队要进一步优化功能，特别是要强化供应链金融、跨境支付、供应商智能匹配等核心模块。市场团队要加大推广力度，制定更具吸引力的激励政策。要通过平台，将集团的服务能力从*本地辐射到整个西部地区，真正赋能“*制造”和“*优品”出海。着力培育核心竞争优势。集团要从“搬砖头”式的传统贸易商，向“价值链组织者”转型。要选择具有比较优势的重点商品领域，如清洁能源、化工产品、特色农产品等，进行深度产业链垂直整合，向上游掌控资源，向下游延伸服务，形成不可替代的竞争优势。要加强市场研判和风险分析能力，利用期货等金融工具对冲价格波动风险，构建坚固的风险“防火墙”。加强内部协调实现互利共赢。集团内部各业务板块、各子公司之间，不能再是孤立的“小舢板”，必须整合成一艘“联合舰队”。要建立常态化的业务协同机制，打通信息壁垒，共享客户资源、渠道资源和物流资源。集团总部要做好资源配置的顶层设计，对于能够产生“1+1>2”协同效应的内部合作项目，要给予政策和资源倾斜。